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Chè Magazine - Let us keep dreaming better world

Advertising Agency: Duval Guillaume
Agency Location: Antwerp
Creative Director: Geoffrey Hantson, Dirk Domen
Art Director: Manuel Ostyn, Sebastien De Valck, Gilles Deboncourt
Photographer: Evert Thiry, Pierre Pironet, Gregor Colienne

‚Smarte’ Ziele formulieren

Matthias K. Hettl

Für Erfolg in der Mitarbeiterführung ist es unabdingbar, Ziele mit Ihrem Mitarbeiter zu vereinbaren. Die Zielsetzung bildet den Ausgangspunkt, um dort anzukommen, wo Sie mit Ihren Mitarbeitern hin möchten. Durch Konsequenz in der Zielsetzung, kontinuierliche Verfolgung des Ziels und Feedback zum Ist-Stand der Zielerreichung ist es Ihnen möglich, mit Ihrem Team in kürzerer Zeit mehr zu erreichen, als Sie je geglaubt hätten. Mit Mitarbeitern Ziele zu vereinbaren, setzt den Turbo in Gang, mit dem Sie Ihre Mitarbeiter und sich selbst nach vorne bringen. Oft werden in der täglichen Mitarbeiterführung jedoch keine Ziele gesetzt sondern durch Formulierungen wie: „die Kundenzufriedenheit zu steigern, den Gewinn zu erhöhen, die Produktivität verbessern“  aus Sicht des Mitarbeiter eher Absichten, Wünsche. Hoffnungen oder ‚Träume’ geäußert. Deshalb ist es von grundlegender Bedeutung Ziele ‚smart’ zu formulieren, denn wie sagte bereits Peter Drucker in seinem Klassiker ‚The Effektive Executive’, „wenn man es nicht messen kann, dann kann man es auch nicht erreichen“.
Wenn Sie ein Ziel ‚smart’ formulieren, dann legen Sie die Grundlage für Ihren Führungserfolg. Der Begriff ist eine Abkürzung aus dem Amerikanischen und die Buchstaben ‚smart’ stehen für: ‚spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch und terminiert’. Es geht also darum, dass Sie mit Ihren Mitarbeitern smarte Ziele formulieren. Beispielsweise sagen Sie: „Ihr Ziel ist es, bis zum 30. Juni den Umsatz der Produktlinie X, um 10 Prozent zu steigern. Dieses Ziel ist spezifisch, es ist messbar, wenn es mit dem Mitarbeiter gemeinsam vereinbart wird, dann akzeptiert er dieses Ziel auch. Das Ziel muss außerdem realistisch sein, diese 10 Prozent müssen also erreichbar sein. Als angestrebter Termin zur Zielerreichung ist der 30. Juni festgelegt, das Ziel ist also auch terminiert.

S = Spezifisch heißt, dass wir genau formulieren müssen, um welchen Erfolgsparameter es geht. An welcher ‚Schraube’ wollen wir drehen? Was genau soll sich verändern? Wenn Mitarbeiter von Ihren Vorgesetzen hören: ‚Machen Sie mal’ oder ‚das machen Sie schon’, dann ist es nicht weiter verwunderlich, dass diese entweder in die falsche Richtung laufen oder erst gar nicht anfangen zu laufen. Sie müssen nicht immer genau wissen, wie das Ziel zu erreichen ist. Ihr Job ist es jedoch zu formulieren, was genau erreicht werden soll. Spezifische Ziele zu vereinbaren heißt, Klarheit darüber herzustellen, was Sie wollen. Bei unspezifischen Zielen kommt es leicht zu Missverständnissen und Ärger. Stellen Sie sicher, dass alle Mitarbeiter das gleiche verstehen und Ihre Kräfte in die gleiche Richtung fokussieren.

M = Messbar, bedeutet die Ziele in messbaren Parametern zu definieren, denn dann können Sie auch feststellen, wie weit Ihre Mitarbeiter sich dem Ziel schon genähert haben. Die Messbarkeit zeigt sozusagen an wie weit der Weg noch ist bzw. was der Mitarbeiter schon erreicht hat. Ein Ziel messbar zu machen, bedeutet Werte festzulegen, an denen man sich orientieren kann. Oftmals sind Ziele auch längerfristig angelegt, dann ist es entscheidend, sich dem großen Ziel über Zwischenschritte zu nähern, bei denen man schnell und frühzeitig Abweichungen vom Plan feststellen kann, um rechtzeitig eine Kurskorrektur vornehmen können.

A =Akzeptiert schafft die Basis dafür, dass der Mitarbeiter auch hinter der Zielerreichung steht, dass er das Ziel für sich annimmt. Nichts ist demotivierender, als wenn man Mitarbeiter immer wieder in Richtung ihrer Ziel ‚schieben’ muss. Klar ist, dass die vereinbarten Ziele den persönlichen Wertvorstellungen des Mitarbeiters nicht widersprechen dürfen, wenn er sich an sie binden soll. Hilfreich für die Akzeptanz ist auch, dass die Ziele positiv formuliert werden. Es sollte also nicht darum gehen, was nicht getan oder vermieden werden soll, sondern das Zielbild soll positiv beschrieben werden.

R = Realistisch. Über das Ausmaß der Zielerreichung gibt es durchaus unterschiedliche Meinungen. Hohe Ziele zu stecken, die uns fordern, die uns einen leichten Schauer über den Rücken treiben, die uns dann aber umso motivierter an die Arbeit gehen lassen, das ist die eine Seite. Andererseits dürfen Ziele nicht unrealistisch sein, denn dann, und das wissen wir alle, demotivieren sie uns und wir starten erst gar nicht durch. Ein Ziel ist nur dann realistisch, wenn wir es mit den verfügbaren Ressourcen auch erreichen können.

T = Terminiert. Ein Ziel zu terminieren heißt, das Ziel in einen Zeitbezug zu bringen und festzulegen, wann genau der Soll-Zustand erreicht sein soll. Hier unterscheidet man die taktische, operative und strategische Zielsetzung. ‚Taktisch’ umfasst die Zeitspanne bis ein Jahr, der mittelfristige, ‚operative’ Zeithorizont umfasst ein bis drei Jahre und der strategische Zeithorizont beginnt ab drei Jahren. Zur Vervollkommnung eines Zieles gehören klare Zeitangaben hinsichtlich der Dauer und der Terminierung von Zwischenterminen bzw. die Festlegung, bis wann welches Teilziel zu erreichen ist.

Die Amerikaner sagen: ‚nothing succeeds more than success!’ und die Voraussetzung für Ihren Erfolg als Führungskraft ist es, dass Sie Ziele ‚smart’ setzen und formulieren. Dies dient der Erreichbarkeit und der Klarheit von Zielen und gibt Ihren Mitarbeitern die Orientierung für ihr Handeln und Tun. Sie können so gemeinsam feststellen, ob Ihre Mitarbeiter sich noch auf dem Weg zum Gipfel befinden oder ob sie einen Seitenpfad auf dem Erfolgsweg eingeschlagen haben.

Lesetipp:
Matthias K. Hettl
Richtig führen ist einfach
Der Führungskompass zur wirksamen Mitarbeiterführung
1. Auflage BusinessVillage 2008
110 Seiten, zahlr. Abbildungen
ISBN 978-3934424-96-8 ;  21,80€

Domain-Endungen künftig frei wählbar

Im vergangenen Jahr sollen nur noch 17% der ursprünglich vier Milliarden vorhandenen Adressen verfügbar gewesen sein. In den Markt für Internet-Domains kommt daher jetzt neuer Schwung. Denn ab kommendem Jahr will die Internet-Behörde Icann Wunsch-Domains wie .liebe oder .hansi zulassen. Im ersten Quartal 2009 soll es soweit sein: Dann können Internet-Nutzer aus aller Welt bei der Internet-Behörde Icann ihre persönlichen Wunsch-Domains beantragen.

Zulässig seien geläufige Wörter wie .liebe oder auch Eigennamen wie .hansi. Nicht zum Einsatz kommen indes Endungen, die Markenrechte verletzen, nahe an bestehende Ausdrücke angelehnt sind oder Probleme mit der öffentlichen Moral und Ordnung bringen. Auch Domains in nicht-lateinischer Schrift, beispielsweise Chinesisch oder Arabisch, seien dann möglich.

Empfehlungen vom Zufall befreien - Die richtige Strategie macht’s möglich

Anne M. Schüller
Empfehler sind die besten Verkäufer. Denn Empfehler haben einen Vertrauensbonus! Sie machen neugierig und verbreiten Kauflaune. Ihre Empfehlungen wirken glaubwürdig und neutral. Hierdurch verringern sich Kaufwiderstände erheblich. Empfohlenes Geschäft ist quasi schon vorverkauft. Dies führt bei dem, der die Empfehlung erhalten hat, zu einer positiveren Wahrnehmung, zu einer höheren Gesprächsbereitschaft, zu kürzeren Gesprächen und zu zügigen Entscheidungen. Oft auch zu einer geringeren Preissensibilität, zu höherwertigen Käufen und loyalerem Geschäftsgebaren. Und schnell zu neuem Empfehlungsgeschäft.

Demnach lautet die entscheidende Frage:

l Wie mache ich meine Kunden (und Kontakte)

l zu Top-Verkäufern meiner Angebote und Services?

Modernes Empfehlungsmarketing ist viel mehr als die lapidare Frage nach ein paar Adressen oder die Überreichung eines Freunde-werben-Freunde-Flyers. Das Empfehlungsgeschäft kann systematisch entwickelt werden und findet heute in zwei Welten statt, die sich immer stärker miteinander verknüpfen:

• Offline (Mund-zu-Mund): Die Empfehlung von einem Individuum zu einem anderen im Rahmen eines Gesprächs, die klassische Mundpropaganda also, die es zu allen Zeiten gab. So verbreiten sich empfehlenswerte Informationen eher langsam und innerhalb eines überschaubaren Kreises.

• Online (Maus-zu-Maus): Die Massenempfehlung, die erst durch die neuen elektronischen Technologien möglich wurde. Dabei können per einfachem Mausklick über geografische und kulturelle Grenzen hinweg Tausende von Menschen schnell und kostengünstig auf ein empfehlenswertes Produkt aufmerksam gemacht werden. In kürzester Zeit kann die ganze Welt es haben wollen.

Dabei gibt es aktive und passive Empfehler. Passive Empfehler warten, bis sie bei passender Gelegenheit gefragt werden. Aktive Empfehler ergreifen von sich aus die Initiative. Sie sprechen allerdings eine Empfehlung erst dann aus, wenn sie sich ihrer Sache absolut sicher sind. Denn mit jeder Empfehlung steht auch die eigene Reputation auf dem Spiel.

Eine Empfehlungsstrategie entwickeln

Wer aktives Empfehlungsmarketing betreibt, wartet nicht in aller Bescheidenheit darauf, entdeckt zu werden, er treibt vielmehr den Empfehlungsprozess systematisch voran. Dies kann Vertriebs- und Marketingaktivitäten kräftig unterstützen. Und eine Menge Werbekosten sparen. Die Planung und Implementierung erfolgt in vier Schritten:

1. Schritt: die interne und externe empfehlungsfokussierte Analyse

2. Schritt: die Definition der Empfehlungsstrategie (Ziele, Zielgruppen etc.)

3. Schritt: die Planung und Umsetzung passender Empfehlungsaktivitäten

4. Schritt: die Kontrolle und Optimierung der Empfehlungsaktivitäten

Wer hoch hinaus will, braucht ein solides Fundament. Beginnen Sie also mit der empfehlungsfokussierten Analyse. Zweck dieses ersten Schrittes ist es, sein Umfeld und das eigene Unternehmen nach Empfehlungspotenzial abzuklopfen. Der nächste große Block in diesem Prozess ist die Empfehlungsstrategie, die auf Basis der Analyse entwickelt wird. Sie umfasst die Ziele, die angesteuert werden sollen und das Ermitteln der Zielpersonen, die auf dem Weg dahin helfen können. Die dann folgende gemeinsam mit den Mitarbeitern zu erstellende Maßnahmenplanung legt schriftlich fest, was genau wie und von wem bis wann mit wie viel Budget unternommen wird, um die anvisierten Ziele zu erreichen. Die anschließende Kontrolle misst die Ergebnisse und läutet eine Optimierungsrunde ein.

Schritt 1: Die Analyse

Denken Sie - am besten schriftlich – zunächst darüber nach, was bei Ihnen, Ihren Angeboten und Ihrem Unternehmen begeisternd, begehrenswert und damit empfehlenswert ist:

• Ihre empfehlenswerten Produkte und Services
• Ihre empfehlenswerten Fachkräfte
• Ihr empfehlenswertes Know-how
• Sie als empfehlenswerte Persönlichkeit

Solange Sie selbst keine Klarheit darüber haben, was bei Ihnen einzigartig ist, was Sie so ganz anders tun als die Anderen, was Sie bemerkenswert macht, welche Ihrer Leistungen eine außergewöhnliche Geschichte hergeben, solange wird auch niemand im Markt über Sie sprechen. Am besten befragen Sie dazu einmal Ihre langjährigen Kunden. Von Kunden kann man eine Menge lernen.

Analysieren Sie auch, welche Ihrer Leistungen am stärksten weiterempfohlen werden. Konzentrieren Sie sich in Zukunft vor allem auf diese. Das potenziert Ihren Erfolg. Suchen Sie ferner nach konkreten Empfehlungschancen, indem Sie beispielsweise fragen:

l Wo stecken bei uns Empfehlungschancen vor dem Verkaufsprozess?

l Wo stecken Empfehlungschancen während des Verkaufsprozesses?

l Wo stecken Empfehlungschancen nach dem Verkauf, also während der Auftragsabwicklung, bei der Auslieferung, im After-Sales-Service?

Ermitteln Sie unbedingt auch Ihre genaue Empfehlungsrate. Sie ist der Ausgangspunkt im Empfehlungsmarketing und eine der wichtigsten betriebswirtschaftlichen Kennzahlen. Denn sie entscheidet über die Zukunft eines Unternehmens. Wer nicht (länger) empfehlenswert ist, ist auch bald nicht mehr kaufenswert.

Fragen Sie am besten jeden neuen Kunden, der Sie von sich aus kontaktiert, gleich beim ersten Gespräch: „Wie sind Sie eigentlich auf uns aufmerksam geworden?“ Stellen Sie so den prozentualen Anteil der Kunden fest, die Sie aufgrund einer Empfehlung gewonnen haben. Ergründen Sie ferner, weshalb Sie empfohlen wurden und wie der Empfehlungsgeber heißt.

 

Schritt 2: Die Strategie

Definieren Sie nun Ihre kurz- und langfristigen Empfehlungsziele – und zwar schriftlich. Dann erstellen Sie eine Liste, auf der steht, wer Ihnen bei der Zielerreichung helfen kann und wohin Sie (in Zukunft verstärkt) empfohlen werden möchten:

l in welche Branchen

l in welche Unternehmen

l in welche Netzwerke

l bei welchen Zielgruppen oder Wunschkunden

l bei welchen Meinungsführern und Multiplikatoren

 
Grundsätzlich gibt es fünf Empfehlungskreise, in denen Sie tätig werden können, um neue Kunden auf sich aufmerksam zu machen und durch Flüsterpropaganda zu gewinnen:

l das private Umfeld, also Familie, Freunde und Bekannte

l das berufliche Umfeld, also Kunden, Lieferanten, Partner, Investoren

l die Nachbarschaft und die lokale/regionale Öffentlichkeit

l Menschen, mit denen Sie gemeinsame Interessen teilen (bei der Ausübung von Hobbys, in Berufs-Verbänden, Cliquen, Business-Clubs und Vereinen)

l online-basierte Netzwerke

 

Dabei heißt es, beziehungsstarke Networker aufzuspüren, die Kontakte oder Kunden haben, an denen Sie interessiert sind - und die sich für Ihre Sache ins Zeug legen. Durchforsten Sie dazu einmal Ihre Adressdatei oder fragen Sie in Ihrem Umfeld: "Wen kennst Du, der jede Menge Leute kennt und zu der und der Zielgruppe gute Kontakte pflegt?" oder: „Wen würden Sie in Sachen … als maßgeblichen Experten am ehesten zu Rate ziehen?“

Menschen folgen gerne der Meinung und dem Verhalten von 'Alpha-Tieren'. Es ist nun mal nahe liegend, auf die Ratschläge von Menschen zu hören, wenn die breite Öffentlichkeit eine gute Meinung von ihnen hat. Erstellen Sie also eine Liste wichtiger und einflussreicher Personen mit allen Infos, die Sie über diese haben bzw. beschaffen können und speichern Sie das in Ihrer Datenbank. Eine gute Datenbank ist übrigens das A und O jedes Networking – und im Empfehlungsmarketing äußerst hilfreich.

Abschließend durchforsten Sie Ihre Datensätze auf der Suche nach Kunden, die sie bereits empfohlen haben. Die Chancen sind hoch, dass sie zum 'Wiederholungstäter' werden. Pflegen Sie Empfehler und Stammkunden besonders gut, denn das sind genau die Kunden, die Ihre Konkurrenz am liebsten hätte.

Schritt 3: Maßnahmenplanung und Umsetzung

Nun machen Sie, am besten gemeinsam mit ihren MitarbeiterInnen, einen konkreten Plan, auf welche Art und Weise Sie das Empfehlungsmarketing anstoßen und systematisch auf- bzw. ausbauen können. Die Methoden sind vielfältig und branchenspezifisch. In meinem Buch ‚Zukunftstrend Empfehlungsmarketing’ finden Sie hierzu eine Fülle von Anregungen und Beispielen. 

Grundsätzlich unterscheiden wir zwischen schwachen und starken Empfehlungen.

Die schwache Empfehlung: Hierbei erhalten Sie Hinweise und Namen, übernehmen das Kontaktieren jedoch selbst, indem sie sich auf den Empfehlungsgeber berufen dürfen – oder auch nicht. Wenn Sie seinen Namen nennen dürfen, erwähnen Sie den Empfehler im Gespräch mit dem potentiellen Kunden möglichst mehrmals – und sprechen Sie immer wertschätzend über ihn. Wenn Ihr Empfehlungsgeber dagegen nicht will, dass sein Name genannt wird, halten Sie sich unbedingt daran. Alles andere käme einem Vertrauensmissbrauch gleich. Verzichten Sie notfalls auf das Geschäft. Das bestehende Kundenverhältnis geht vor.

Die starke Empfehlung: Bei der starken Empfehlung kontaktiert der Empfehler die Zielperson von sich aus und schafft die Brücke zu Ihnen. Diese Art der Empfehlung ist weitaus ergiebiger und sollte daher, wenn irgend möglich, angesteuert werden. So kann es beispielsweise gelingen, firmeninterne Mundpropaganda auszulösen, um damit tief in das Kunden-Unternehmen einzudringen und in bislang unerreichte Abteilungen vorzustoßen. Dabei können über viele Jahre Anschluss-Aufträge und neue Projekte generiert werden. Im ausschreibungsintensiven Investitionsgüterbereich kann eine qualifizierte Empfehlung sogar für Geschäfte sorgen, an die man sonst niemals herangekommen wäre. Und das erspart eine Menge Papierkram.

Bedanken Sie sich in jedem Fall beim Empfehlungsgeber für eine gelungene Empfehlung mit einer besonderen Geste. Denn eine Empfehlung ist ein Geschenk. An den, der die Empfehlung erhält - und an das empfohlene Unternehmen. Geben Sie dem Empfehler auch eine Rückmeldung darüber, was aus seiner Empfehlung geworden ist: unverzüglich und überschwänglich, vorzugsweise telefonisch oder besser noch persönlich. Denn die Menschen verstärken Verhalten, für das sie Anerkennung bekommen.

Schritt 4: Kontrolle und Optimierung

Im vierten Schritt ist schließlich zu kontrollieren, ob die durchgeführten Aktionen den gewünschten Erfolg erzielten. Die Optimierung setzt je nach Ergebnis an einem der vorherigen Schritte an.

Stellen Sie intern regelmäßig folgende Fragen:

l Wie viele Kunden empfehlen uns weiter? Und warum genau?

l Wer genau hat uns empfohlen? Und wie bedanken wir uns dafür?

l Wie viele Kunden sind aufgrund einer Empfehlung zu uns gekommen? Und warum genau?

 

Stellen Sie Ihren Kunden diese Fragen:

l Können Sie sich vorstellen, uns weiter zu empfehlen?

l Und wenn ja: weshalb?

l Und wenn nein: weshalb nicht?

 

Die Frage nach dem weshalb ist besonders wertvoll, denn sie eröffnet zusätzliche Lerngewinne und deckt konkreten Handlungsbedarf auf. Analysieren Sie unbedingt auch einmal: Wie hoch ist die Abschlussquote bei empfohlenem Geschäft? Und bei nicht empfohlenem? Oder: Welche Empfehler sprechen die wirkungsvollsten Empfehlungen aus? Oder: Mit welcher Wahrscheinlichkeit werden Empfehlungsnehmer selbst wiederum als Empfehler aktiv?

Die strategische Ausrichtung auf aktive, positive Empfehler ist die intelligenteste, preisgünstigste und nicht zuletzt erfolgversprechendste Umsatzzuwachs-Strategie aller Zeiten. Und: Neukunden werden auf diesem Weg gleich mit geliefert – und zwar kostenlos.

Zur Autorin
Anne M. Schüller ist Management-Consultant und gilt als führende Expertin für Loyalitätsmarketing. Über 20 Jahre lang hat sie in leitenden Vertriebs- und Marketingpositionen verschiedener internationaler Dienstleistungsbranchen gearbeitet und dabei mehrere Auszeichnungen erhalten. Die Diplom-Betriebswirtin und achtfache Buchautorin gehört zu den besten Keynote-Rednern im deutschsprachigen Raum. Sie arbeitet auch als Business-Trainerin und lehrt an mehreren Hochschulen. Sie gehört zum Kreis der ‚Excellent-Speakers‘. Zu ihren Kunden zählt die Elite der deutschen, schweizerischen und österreichischen Wirtschaft.

Lesetipp

Anne M. Schüller
Zukunftstrend Empfehlungsmarketing
Der beste Umsatzbeschleuniger aller Zeiten
2., erweiterte und aktualisierte Auflage BusinessVillage 2008
140 Seiten, zahlr. Abbildungen
ISBN 9783938358634 ; 21,80€

Bad breath affects those closest to you

“Bad breath affects those closest to you.”

Advertising Agency : JWT, Sydney, Australia
Executive Creative Directors: Jay Benjamin, Andy DiLallo
Art Director: John Lam
Copywriter: Jason Ross
Photographer: Brock Elbank
Designer: Jeffrey Oley
Retoucher: Jason Riddell, Mark Young

Goatboy: The Royal Truth

Advertising Agency: Aktivist, Sydney, Australia
Creative Director: Adam Hunt
Retoucher: Marcus Thyer

Become the king of bluff

“Become the king of bluff. Live Poker Magazine”

Advertising Agency: DDB, Paris, France
Creative Directors: Alexandre Hervé, Sylvain Thirache
Artistic Director: Benjamin Marchal
Copywriter: Olivier Lefebvre
Art Buyer: Sophie Mégrous
Advertiser’s Supervisor: Thomas Granger
Account Supervisor: Georges Djen
Photographer: David Stewart
Retouching: B’pong

The AXE Effect!

Advertising Agency: Lowe MENA, United Arab Emirates
Creative Directors: Dominic Stallard, Clinton Mansonb
Art Director: Dominic Stallard
Copywriter: Clinton Manson
Photographer: Clive Stewart

Jump higher!

Advertising Agency: Advico Young & Rubicam, Zurich, Switzerland
Executive Creative Director: Urs Schrepfer
Art Director: Marietta Albinus
Copywriter: Martin Stulz
Photographer: Markus Weber

Der DMAX Männerinnen Spot

Österreich: Wir sind Fritzl!

Drei Jahre lang lebte ich in Österreich und muss sagen, auch wenn die Menschen aus Sicht eines Deutschen sehr eigenartig und sehr radikal in jeder Hinsicht sind, es ist ein schönes Land. Die Seen, die Berge, das Wohlstandsniveau und die geringen Arbeitslosenzahlen. Österreich ist ein schönes Land, und wem auch immer in den vergangenen Tagen Zweifel gekommen sein sollten, für den hat der Bundeskanzler persönlich eine Botschaft: „Es gibt keinen Fall Amstetten. Es gibt keinen Fall Österreich. Es gibt einen Einzelfall.“ So erklärte Alfred Gusenbauer das Inzestdrama der Familie Fritzl beim traditionellen Maiaufmarsch der Sozialdemokraten – und tausende Genossen klatschten erleichtert dazu.

So ist das in diesem schönen Land, und so war es eigentlich schon immer. Kriminalfälle sind in diesem Land ausnahmslos tragische Einzelfälle, Josef Fritzl ist genauso ein irrer Psychophat wie es der Kampusch-Entführer Wolfgang Priklopil war. Im Übrigen gibt es auch gar keinen Zusammenhang zwischen den beiden Fällen, darauf legt nicht nur der Kanzler, sondern auch der Präsident wert. Wie hatte Bundespräsident Heinz Fischer gleich zu Beginn der Woche erklärt? „Es ist sicher nichts Abgründig-Österreichisches an diesem Fall.“ Weil es das nämlich insgesamt gar nicht geben darf: etwas Abgrundtief-Österreichisches.

Mag sein, dass es die Intellektuellen anders sehen, mag sein, dass der große Psychiater Erwin Ringel tausende Seiten genau über diese Abgründe geschrieben und Sigmund Freud aus gutem Grund gerade in Österreich die Psychotherapie entwickelt hat. Doch eine Kollektivierung des Bösen ist an sich im Nachkriegs-Österreich tabu, und gerade in dieser Frage gibt es die wohl breitest mögliche Koalition der Interessen. Seit 1945 hat sie sich tief im österreichischen Wesen verankert. Jahrzehntelang hat sich das Land auf diese Weise prima vor der Einsicht in die Mitschuld am NS-Regime und dem Holocaust gedrückt und so auch die Tatsache vom Tisch gewischt, dass überproportional viele Österreicher in der SS und vor allem bei der Judenvernichtung beteiligt waren. Alle waren Einzeltäter, nichts hatte System. In Österreich hat es bis in die 80er Jahre gedauert, bis sich zum ersten Mal ein Bundeskanzler für die NS-Verbrechen seines Landes entschuldigt hat, und gerade in diesen Tagen, kurz nach dem 70sten Jahrestag des Anschlusses, gibt es noch immer viele, vor allem konservative Politiker, die Österreich als „erstes Opfer Hitler-Deutschlands“ bezeichnen.

Das hat Spuren hinterlassen, und das ist auch nun im Fall Amstetten zu erkennen. Wenn in Deutschland eine Frau ihre Kinder umbringt und im Garten vergräbt, dann laden die Deutschen sehr rasch ihre Kollektivschuld auf sich und rufen laut: Wir haben schon wieder als Nation etwas verbrochen. Der echte Österreicher hingegen hat gelernt, dass er tunlichst nicht über den Kellerrand hinausblicken soll. Und deswegen ruft er sofort: Bitte, ich als Staatsbürger kann nichts dafür. Und an sich stimmt das ja auch: Priklopil und Fritzl waren Einzeltäter, selbst eine aufgeklärte Öffentlichkeit hätte die grauenhaften Einzelschicksale der Opfer wohl nicht verhindern können.

Aber gerade dieser „Bitte wir waren es nicht“-Reflex hat System, und das ist wohl das tatsächlich typisch Österreichische an diesem Fall. Die Nation hat nachgerade panische Angst davor, als Gesellschaft Schuld zugewiesen zu bekommen. Dieser Reflex ist eigentlich verräterisch. Und genau das macht das Land ein bisschen weniger schön.

Urban Legends

Urbane Legenden sind Ammenmärchen, Gerüchte, Großstadtmythen. - Davon gibt es tausende im Internet und jeder fällt irgendwann einmal auf solche Geschichten herein. Auch in Universitäten entstehen viele Legenden über Dozenten. Hier eine kleine Auswahl aus Österreich:

• An der TU Wien soll es Professoren geben, die Frauen automatisch negativ beurteilen. Begründung: Frauen werden in technischen Berufen nicht gebraucht.

• In einer Vorlesung am Juridikum Graz hat sich angeblich folgendes zugetragen. Der Professor zu einer Studentin: "Zeichnen Sie ein Quadrat, und in das Quadrat vier Kreise. So, das ist ein Herd und dort gehören Sie hin."

• Leicht hatten es Frauen hingegen bei den Prüfungen eines mittlerweile emeritierten Professors der Organischen Chemie in Wien, denn er behandelte aus Überzeugung nur zwei Themen: Hormone und Waschmittel. Mit männlichen Kandidaten unterhielt er sich gern über Gummi.

• Ein Grazer Jus-Professor begrüßte einen asiatischen Studenten, der zu spät in den Hörsaal kam, wie folgt: "Ich sehe, Sie hatten eine weite Anreise."

• An den rechtswissenschaftlichen Fakultäten von Innsbruck und Graz wird erzählt, dass ein Professor während der Prüfung vor den Kandidaten aufgestanden sei und sich vor ihnen auf den Boden gelegt hätte. Kommentar: "Jetzt befinde ich mich auf Ihrem Niveau."

• Professor: "Welche Farbe hat der Baum da draussen?" Student: "Weiß." (es war Winter)Professor: "Kommen Sie wieder, wenn er grün ist."

• Rechtsprüfung an der Uni Innsbruck. Der Prüfer hat seinen Hund mitgebracht. Als es an die Benotung geht, schaut er den Hund an. "Na?" Der Hund bellt vier Mal. Zum Studenten: "Vier."

• Nach der Prüfung an der Universität Wien erklärt der Professor der Studentin im knappen Minirock: "Meine Dame, wir sehen uns in sechs Wochen wieder. Sie haben mich zwar erregt, aber leider nicht befriedigt."

• Der Professor begrüßt die Studenten in der ersten Vorlesung: "Meine Damen und Herren Kollegen, schauen Sie nach rechts und links. Die Kollegen, die sie da sehen, werden nächstes Jahr nicht mehr bei uns sein."

• Ein Student geht zu einer mündlichen Prüfung, doch der Professor ist krank. Im Sekretariat wird er gefragt, ob er denn schon auf der Liste stehe. Student: "Welche Liste?" Sekretärin: "Die Dreier-Liste. Wenn sie eine bessere Note wollen, müssen Sie warten, bis der Professor wieder da ist."